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日本汽車企業會在產業互聯網到來之際掉隊嗎?
作者: 佚名 時間:2020-1-13文章來源:新浪網訪問量:6474

原標題:日本汽車企業會在產業互聯網到來之際掉隊嗎?

文 | 雅斯頓 默默

在產業互聯網到來之際,為了能在全球高端制造業中占有一席之地,全球不同市場提出了工業升級計劃。例如,為了繼續保持高端制造的領先地位,美國和德國相繼提出了「工業互聯網」和「工業4.0」戰略,日本制造業則出現了因經濟停滯而增長乏力的跡象,對此,日本產業和媒體都表達了日本在未來制造競爭中落后的擔憂。

那么,日本汽車企業會在產業互聯網之際掉隊嗎?本文無意給出答案,只能從當下提供足夠的信息。

日德的第一次競爭

作為「世界工廠」存在的英國終究沒能保持競爭優勢,底特律也在2008年為美國汽車工業畫上了一個不太圓滿的停頓。汽車制造一旦落后就很難再度追上,而日本汽車的輝煌甚至日本的崛起,則源自于日德的第一次工業競爭取得的全面勝利。

第一日本和德國的競爭,雙方都給出了不同的答案。

20世紀80年代,以「準時制」「看板方式」為代表的「豐田生產方式」成為了世界標桿。豐田將整個生產制造流程設計的尤其封閉,甚至貫穿到旗下所有的供應商,為了降低庫存,提高產品合格率,豐田需要所有供應商的配合支持,在這些姻親和關聯企業的共同維護下,豐田打造了一個無比封閉的王國。不光建立了汽車制造的成本優勢,甚至避免了其他企業或者國家復制的可能。

最為人稱道的是豐田在「豐田生產方式」中注重人的角色,為此推出了「自働化」概念。人和機器的互相搭配,機器一旦發生故障,人就可以立即采取應對措施,所以在豐田工廠里存在著「希望主管人員能常駐工廠來監視生產狀態」的要求。

聯合各個部門和供應商紐帶的依然是「人」,為此避免了核心制造機密的泄露。

為了應對實力迅速增長的日本企業,德國推行了cim(計算機集成制)思想,希望通過對計算機技術的全面應用,實現機器完全取代人的最終目標,提高制造業的生產效率。

不過,這項戰略很快就失敗了,一則全面的自動化得不到希望通過發揮自身才能支持制造業發展的員工們支持;二則全部采用計算機,投資過大,最后cim思想虎頭蛇尾。

打破封閉優勢,建立更大的優勢

作為「大規模生產」的終極贏家,以「豐田生產方式」為代表的日本工業成為了一時無兩的熱門話題,汽車也經由豐田生產方式從小眾商品成為大眾商品迅速普及,而豐田、本田、日產就這樣在全球汽車領域樹立了絕對優勢。

當汽車完成了普及,寄托于銷量持續攀升賺取更多利潤已經不太現實,汽車制造開始朝著另一種方式前進,從「大規模生產」逐步趨向「個性化生產定制」。如果要實現「個性化生產定制」,就必須要實現網絡互通。

以美國、德國為首的制造強國在建設工廠時已經投入了這種能力,在消費端生產的訂單,工廠以及供應商都可以得到匹配的生產計劃,從而在柔性的生產線上快速生產出消費者希望的產品。

英國和美國對未來工業的暢想趨于一致,德國工業4.0依靠工廠,而英美更依靠數據,比如勞斯萊斯在監控室里就可以實時顯示約4000架裝載勞斯萊斯引擎飛機的飛行情況。傳感器測量到的溫度、油壓等數十項數據均通過網絡被實時傳回監控室。如果發生故障或者出現隱患,勞斯萊斯會立刻與航空公司取得聯系,機場的維修人員將隨時待命。

這種在銷售產品的同時銷售服務成為英國制造業的趨勢,而在勞斯萊斯公司,銷售服務的銷售額已經占到飛機發動機業務的70%。對此,美歐對于產業互聯網的態度是足夠開放的。

不過,日本心里不愿意接受工業互聯網開放的思想,即便豐田也不能擺脫這種思想的束縛,因為當下所有優勢都是基于過去千辛萬苦建立起的封閉生態。雖然日本也開發出了許多先進功能,為豐田生產制造大型機器人的企業領導卻說「豐田不會讓我們聯網」。

如果機器人和工廠外部相連接便可啟動遠程監控功能,可以通過網絡監視生產狀態,達到提高保養業務效率的目的,但目前來看是不可能的,因為豐田的工作人員會因「生產技術可能會泄露」而面露難色。為此,豐田內部的信息傳遞依然以電話、郵件等傳統方式為主。

對此,豐田體系零部件制造商的領導人也提到,「生產過程中總是會遇到問題,結果還是必須由人去解決」,傳統方式已經展現不出多少優勢。

豐田生產公司在銷售門店和工廠之間通過網絡相連接,逐一掌握生產線的運行效率和車輛生產狀況,但這種網絡連接僅限于豐田公司內部,即便是體系內關系較為密切的企業,利用網絡進行信息共享也沒能成功,豐田在過去建立的優勢,在互聯網越發普及的今天卻顯得零散了起來。

標準與標準的不同

當以美國工業互聯網思維的特斯拉面世時,日本豐田、本田以及日產有了一種耳目一新的感覺,而日產的二見徹先生則認為特斯拉會是未來日本傳統汽車制造商最強大的競爭對手。特斯拉擁抱的工業互聯網使其對汽車制造有了截然不同的理解。

被數字設備包圍成長起來的一代成為「數字原聲代」,特斯拉車型上所有零部件出廠時都已經配備完善,未來只需要通過升級軟件使汽車進化,自動駕駛也通過軟件更新實現功能的增加,ceo埃隆馬斯克說,只要五年,特斯拉純電動汽車就可以完全搭載自動駕駛技術。

拘泥于將成品車送達客戶手中的日本制造商和通過后期升級獲得更多功能的特斯拉,在產品制造理念上正好相反,迫于這種危機感,日產開始在產品改良方面應用物聯網,全球15萬輛leaf就一直保持網絡連接,對電池和行駛記錄保持24小時監控,實時收集大數據強化leaf的競爭力。

這種生產模式的改變對日本傳統汽車企業造成最大的沖擊就是對「標準」的理解。在「大規模生產」時期,日本汽車企業普遍認為只要能制造出優秀的產品,并且保持暢銷就能建立產品標準——足夠安全、足夠經濟、足夠實用等等,即所謂的「事實上的標準」,其他汽車品牌只得針對性的對其開發競爭產品。

這種業務模式是指在日本總部開發基礎基數,再擴展到全球的大規模工廠中大批量生產單一產品,并且利用遍布世界各地的銷售網絡進行銷售。如果世界進入個性化定制方案,對商品進行精心包裝吸引顧客來店的銷售方式已經不再需要,而通過展廳和網絡,個性化定制蔚然成風之時,高批量生產同一單品的工廠必須從根本上進行改變。

現在看起來,如果汽車制造發生物聯網改變,那么標準就由「事實標準」變成了「先由政府或國際機構等自上而下確定的官方標準,再逐步推廣」的方式——制定ota標準、模塊通訊標準等等。在當下,日本工業界普遍認為,地區和地區之間組成聯盟是必然趨勢,如果美國工業互聯網和德國工業4.0兩大集團組成聯盟,就建立廣泛且開放性地工業4.0的預防性維護和運營效率化的框架達成一致的話,日本企業將被迫接受這一框架。

這種物聯網的標準甚至涉及到谷歌、ge、英特爾、高通等高科技公司全力推薦的家用設備聯網和工業設備聯網,這種標準一旦建立,那么作為接受者的日本汽車制造企業就只能淪為跟隨者,在汽車制造上開始受制于人。

在物聯網風潮之下,開放的必要性對過去始終推崇「封閉」的日本汽車制造業來說,像是一種不太好受的考驗,日本人又將如何應對呢?

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